Un Sueño Grande - reseña crítica

En “Un Sueño Grande” la autora, Cristiane Correa nos cuenta la fantástica historia de un emprendimiento brasileño gigante que se volvió posible por causa de un sueño. Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles y Beto Sicupira crearon, en menos de 40 años, un imperio billonario en el capitalismo brasileño y ganaron una proyección sin precedentes en el escenario mundial. A través de sus fondos de inversión 3G Capital y de Inbev, fueron capaces de comprar marcas que eran íconos para los consumidores americanos como: Budweiser, Burguer King y Heinz.

Todo eso sin perder la descripción característica del trío, siempre esforzándose para estar lejos del centro de atención. Para escribir el libro, la autora trató de entrevistarlos durante muchos años sin conseguirlo, por eso “Un Sueño Grande” es el resultado de una extensa investigación y entrevistas con más de 100 personas, incluyendo al propio Warren Buffett. Los tres crearon una forma de gestión basada en la meritocracia, la simplicidad y una constante reducción de costos. La forma de hacer un sueño grande volverse realidad fue tan eficiente como desafiadora, pues no había espacio para un desempeño mediocre. Para el grupo, aquel profesional que traía resultados excepcionales tenía la oportunidad de volverse socio de la compañía, conocer la sensación de ser el dueño y, de esa forma, hacer fortuna. “Un Sueño Grande” cuenta la historia de estos tres empresarios, desde la fundación del Banco Garantía, en los años 70, hasta la actualidad. ¿Vamos a conocerla?

Un Equipo Fuerte Para Un Sueño Grande

¿Cómo podría haber pasado? Tres brasileños - ninguno de ellos era rico o poseía alguna herencia - fundaron una pequeña empresa en el mercado financiero en los años 70. Pasaron algunas décadas y hoy, esos mismos tres tipos, son los dueños de marcas enormes de proyección global y valores de billones de dólares en el mercado. Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles y Beto Sicupira son dueños de marcas conocidas en Brasil y en el mundo, como Budweiser, Burguer King, Tiendas Americanas y Kraft-Heinz. La historia del trío es tan fantástica que inspiró a Warren Buffet, una leyenda en el mercado financiero, a invertir en conjunto con ellos. En las palabras de Warren: “Mi amigo - y ahora socio - Jorge Paulo y su equipo están entre los mejores hombres de negocios del mundo. Él es una persona fantástica y su historia debería ser una inspiración para todos los brasileños, así como lo es para mí”.

Todo comenzó con la creación de un equipo fuerte. Para los tres protagonistas de nuestra historia, el secreto fue siempre contratar talentos de alto potencial. Desde la época en que Jorge Paulo Lemann fundó su primer negocio, creó un mantra de contratación llamado PSD, que significa:

• Poor (Pobre)
• Smart (Inteligente)
• Desire to get rich (deseo de enriquecerse)

En la práctica, el perfil buscado por ellos era de gente joven, inteligente y ambiciosa, que estuviese en busca de una empresa donde pudiese crecer, realizarse y ganar dinero. El trío siempre valoró el trabajo de una manera impresionante y buscaron personas que también colocaran el trabajo en primer lugar. El Banco Garantía era un banco de inversiones que, desde el inicio, siempre valorizó profesionales workaholic, que pasaban el día entero trabajando en el escritorio de la empresa. En el mercado financiero existe una cultura de llegar temprano y salir tarde y, en el Garantía, sobrevivían sólo aquellos que aceptaban dejar de lado las cuestiones personales para seguir una carrera de alto crecimiento. El perfil PSD valorizaba funcionarios con brillo en los ojos y cuchillo en los dientes, gente que realmente quería que el negocio se hiciera realidad.

Para atraer y retener estos talentos se guiaron por la meritocracia, un sistema donde las personas crecían y obtenían ascensos por sus realizaciones y contribuciones para la empresa. En Brasil eso era extremadamente fuera de lo común en la época, llegando a ser, inclusive, mal visto por algunas empresas. Lemann, que estudió en Harvard, percibió en esa universidad, que ese era el modelo de empresa que quería construir. Ellos percibieron, tempranamente, que sin un equipo nadie consigue crear una empresa realmente grande. Reclutar las personas correctas es la llave y ellos buscaban detectar quién estaba realmente dispuesto a sacrificarse a cambio del éxito financiero ofrecido. Además de eso, entrenar y mantener talentos demandaba un esfuerzo constante y permanente de todos ellos, en todas sus iniciativas. Para el trío diplomas, títulos y una amplia experiencia previa no eran prerrequisitos, siempre y cuando la empresa fuese capaz de proporcionar el entrenamiento y dispusiera de los recursos necesarios. La inversión en entrenamiento y capacitación profesional de talentos de alto potencial compensaba, al final de las cuentas, la falta de experiencia, si el candidato realmente se dedicaba a aprender. Buenas personas atraen y forman buenas personas y el trío siempre prefirió valorar gente de la casa, en vez de buscar talentos sénior en el mercado.

El Mérito y la Ganancia Variable.

A pesar de que en Brasil, en la época, no había una cultura de ganancia variable, el equipo optó por seguir este camino para reforzar su creencia en el modelo basado en los méritos. Los salarios en sus empresas eran bajos, pero los bonus variables, que dependían de la performance, eran extremadamente agresivos. En su modelo siempre había premiaciones gordas para los que tenían una performance excepcional y eso hacía con que todos se sintieran dueños de la empresa. Cuando el profesional se siente dueño hace su mejor esfuerzo para que la empresa crezca, como si fuese suya. Por eso además de las premiaciones variables, el trío también adoptó la premiación con acciones, o sea, quien se destacaba realmente se convertía en un socio, esto es, dueño del negocio. El Banco de Garantía fue una de las primeras empresas de Brasil que ofreció la posibilidad de ser socios a los mejores funcionarios. El “sentimiento de ser dueño” hace que las personas mantengan su compromiso y su motivación de forma constante.

20-70-10 - Un Modelo Para Garantizar Siempre el Mejor Equipo

Jack Welch, en la época CEO de General Electric, adoptaba un modelo llamado 20-70-10. Funcionaba de la siguiente manera: anualmente la empresa premiaba el 20% de los funcionarios, aquellos con mejor performance, mantenía el 70%, aquellos con perfomance mediana y despedía al 10%, que eran aquellos con peor desempeño. Obviamente la sociedad se espantaba con el alto número de personas despedidas a cada año y algunos pensaban que el modelo era cruel. Pero, a los funcionarios que continuaban en la empresa les gustaba esa cultura de la evaluación constante, justa y con criterios claros, en que cada profesional sabía exactamente lo que estaba haciendo por la empresa. Quien entrega más siempre está seguro y quien está con una baja performance sabe qué es lo que debe hacer para mejorar su capacidad y desarrollarse.

El trío sabía que para construir un gigante del capitalismo global necesitarían gente con mucho talento y, para lograr su objetivo, deberían despedir a aquellos que no eran lo suficientemente buenos para la empresa. No significa que el 10% despedido no eran buenos profesionales, simplemente ellos no eran buenos para el Banco Garantía. El despido era considerado también una forma de alertar a estas personas sobre la posibilidad de estar en la empresa errada o, inclusive, trabajando en el mercado errado, para que, de esa forma, pudieran lanzarse en dirección a nuevos rumbos profesionales. De cierta forma, con la evaluación constante, el funcionario nunca era “sorprendido” con el despido y siempre tenía claro qué necesitaba hacer en el caso de que realmente quisiera continuar. El trío siempre se concentraba en dejar clara la visión del negocio, basada en un liderazgo fuerte, que soñaba grande, corría riesgos y sabía actuar a la hora cierta, además de crear un ecosistema donde las personas sabían qué era lo que tenían que hacer para prosperar.

Simplicidad e Informalidad

Por el hecho de haber comenzado la empresa de cero y de una forma humilde, la simplicidad era cultivada por el trío. Raramente usaban traje y corbata, preferían ir a trabajar de jeans, vestidos de manera simple. Valorizaban también la austeridad. Mientras que las grandes empresas tenían autos de lujo, choferes, avionetas y compraban pasajes en primera clase para sus ejecutivos, el trío recortaba esos gastos. Si alguien precisaba viajar, lo hacía en clase económica. En sus emprendimientos nunca tuvieron grandes lujos o crearon cosas tan sólo para impresionar clientes, accionistas o el propio mercado. El foco era la austeridad y la reducción de costos para aumentar el lucro, pues así se maximizaba el valor del accionista. Para Lemann, la edad, la experiencia o el cargo de las personas no les daba privilegios y todo era medido conforme a la performance de las personas. Ellos también creían que con menos jerarquías la empresa se volvía más rápida y ágil, por lo tanto, más competitiva. Cuando compraban una empresa derrumbaban las paredes que separaban las salas del directorio y creaban áreas comunes de trabajo, pisos enteros abiertos, donde las personas dividían sus mesas.

No se Debe Tener Miedo de Copiar lo que Funciona.

Un de las reglas de oro del trío era nunca reinventar la rueda. Si algo existe, funciona y resuelve el problema, no tiene sentido invertir tiempo y recursos buscando una nueva solución. Es necesario copiar lo que funciona. El propio modelo 20-70-10 fue copiado de Jack Welch y funcionó perfectamente para la empresa.

Otra gran inspiración del trío era Sam Walton, fundador de Walmart, la mayor cadena de supermercados de los Estados Unidos. Cuando ellos compraron Tiendas Americanas, visitaron a Sam y se zambulleron de cabeza en su negocio para entender cómo operaba Walmart y hacer benchmarking de la ideas y conceptos que podrían aplicar a su negocio recién adquirido. Todo lo que encontraban y era aplicable al negocio lo adoptaban. Desde los tiempos del Banco Garantía, el foco era aprender con sus iguales americanos. Varias de las prácticas adoptadas en el Garantía vinieron de su equivalente americano, la gigante Goldman Sachs.

Es Necesario Crear Sistemas Replicables.

Junto con un equipo talentoso es necesario crear un sistema que permita que la empresa crezca rápidamente. En todas sus iniciativas, el trío utilizaba los mismos conceptos que habían llevado el negocio anterior al éxito y eso, comprobadamente, traía resultados. El sistema creado por el trío se basaba en tres pilares. Méritos, flujo de caja al día y uso de métricas para mejorar constantemente. Cuando compraban una empresa aplicaban estos 3 pilares. Después de una adquisición, en el primer año, se enfocaban en entender a fondo el negocio, sin introducir grandes cambios. Hecho esto, fortalecían la cultura, el foco del negocio y mantenían la visión a largo plazo. La simplicidad de un sistema replicable es esencial para que las empresas prosperen y tengan grandes resultados.

Crear una Cultura Positiva Entre los Socios.

Para el trío, para que una sociedad funcionase tan bien por décadas, era necesario buscar socios con perfiles complementarios, diferentes, pero con valores en común que los llevaran a seguir una misma dirección. Los estilos podían ser diversos, pero la visión debía ser única. Además de eso, en la relación entre socios no podía haber peleas de ego. El mérito de vencer era de todos y no valía la pena luchar por créditos y sí por los resultados para el negocio. Si existía alguna diferencia entre los socios, el mejor camino era salir del negocio.

Incentivar el Riesgo es Importante

Tener una empresa que asume riesgos es importante para quien busca obtener resultados fuera de la curva. El trío siempre valoró personas que tomasen la iniciativa y corrieran riesgos, nunca los penalizó por buscar algo nuevo y arriesgado con alto potencial. Las personas sueñan grande si saben que no serán penalizadas si algo sale mal, siempre y cuando actúen de acuerdo al plan.

La autora cuenta la historia de cuando Carlos Brito, CEO de Inbev, decidió comprar Budweiser. Para la empresa él no sería penalizado si el negocio no funcionaba, y eso que estamos hablando de un negocio de más de $50 billones. Al reclutar, las empresas, optaban por personas que tuviesen el perfil de correr riesgos calculados e iniciativa. Era preciso que El Sueño Grande ya estuviera inserto en la cabeza de los trainees antes de que ellos empezaran en la empresa.

Una Cultura de Crecimiento

Una empresa tiene que estar constantemente creciendo, para poder dar a sus funcionarios más oportunidades de evolución y más riqueza. Para crecer, es necesario tener ganancias de escala. La escala permite que las empresas compren a costos reducidos (tal y como aprendieron con Sam Walton), negociar mejores condiciones de pago y tener más opciones de proveedores. Ellos nunca dejaban mucho dinero parado en caja, siempre lo colocaban para trabajar para el crecimiento del negocio. La cultura del trío tampoco operaba sobre la premisa de pagar dividendos en un volumen que dejase a los socios cómodos. Era necesario mantener la actitud de brillo en los ojos y algún tipo de incomodidad que llevase al crecimiento.

Adquisición de Rivales y Nuevos Negocios.

Si la empresa tiene mucho dinero parado en caja, es necesario mirar cuáles son las oportunidades de comenzar una nueva línea de negocios o comprar otras empresas. Un ejemplo interesante: cuando la empresa compró y revolucionó la cultura de Brahma, tuvo una estrategia más agresiva en relación a su principal competidor, la cervecería Antártica. El trío compraba empresas para darles nuevas oportunidades a sus colaboradores, después de todo, si no hacían eso, muchos profesionales talentosos podrían estancarse en su carrera y querer salir del negocio. Cuando compraban nuevas empresas, mandaban sus mejores funcionarios para asumir los cargos ejecutivos e implantar la cultura. Es por ese motivo, que en la última década tuvieron una actividad tan intensa comprando nuevas empresas.

Invirtiendo en Educación del Modo 3G

Aunque el propio Lemman estudió en Harvard, el trío nunca le dio mucha importancia a los títulos ni a las universidades de las que venían los talentos. Sin embargo, con el correr del tiempo, percibieron la necesidad de una capacitación más profunda de sus colaboradores y comenzaron a pagar cursos MBA y especializaciones en las mejores universidades del exterior para sus funcionarios. La práctica fue ampliamente adoptada y ayudó a retener muchos funcionarios, que, cuando concluían sus estudios, retornaban para el grupo. La cultura de reclutamiento de la empresa fue, progresivamente, abrazando la educación y eligiendo los mejores alumnos de las facultades para traerlos para la empresa. Hoy el trío está altamente involucrado con programas educacionales en el tercer sector y en las universidades. Ellos fundaron la “Fundación Estudiar”, que ofrece becas en el exterior para alumnos de alto potencial y participan activamente de Endeavor, una ONG que fomenta el espíritu emprendedor en todo el mundo.

Notas Finales

La historia del trío brasileño es fantástica, pues comprueba que, con una cultura adecuada, personas adecuadas, disciplina financiera y meritocracia, es posible conquistar los sueños más audaces. Además de eso, crecer es importante, pues desarrolla los profesionales, permite entender padrones y crear sistemas replicables para crecer más en el futuro.

Consejo de 12': Si te gustó esta increíble historia, de algunos de los más grandes emprendedores brasileños, ¿qué tal conocer un poco sobre un gigante del emprendedorismo norteamericano? ¡Lee nuestro microbook sobre la biografía de Steve Jobs!